Den ena sätter mål som organisationen sannolikt inte kommer att nå. Den andra låter hundra autonoma team själva avgöra vilka mål som är relevanta. Bank Bergström på Nordic Nest och Niklas Hedin på Centiro har valt bort centrala delar av den traditionella målstyrningen. Men friheten innebär inte mindre styrning. Den ställer andra krav på vd:n.

Svensk Fordonsladdning har vuxit snabbt på en marknad i stark förändring. För vd Robert Gärdeäng har målet samtidigt varit att hålla fast vid lönsamheten och bygga organisationen i takt med affären. Ett tidigt beslut att komplettera laddinfrastruktur med energilagring har blivit en central del av bolagets erbjudande.

Kassaflödet avgör vilket handlingsutrymme du har som vd – här och nu. Problemet är att många upptäcker brister för sent, när pengarna redan är på väg att ta slut. Här pekar Daniel Kitti, rådgivare på redovisningsbyrån Aspia, ut sju signaler att hålla koll på för att kunna agera i tid och undvika att tillväxt, investeringar eller vardagsbeslut urholkar likviditeten.

Compileit har valt en annan väg än många konsultbolag: digital produktutveckling säljs på abonnemang i stället för per timme. För vd Jonathan Ortheden handlar modellen om att flytta fokus från nedlagd tid till resultat för kunden. Parallellt har han byggt organisationen kring talangutveckling och gjort AI till en central del av arbetssättet.

Många företag har en strategi på papper. Färre använder den för att styra verksamheten på allvar. Strategiexperten Elisabet Lagerstedt visar hur vd:n gör strategin till ett vasst verktyg för ledningens viktigaste vägval.

365id har byggt en internationell verksamhet kring verifiering av pass, id-kort och körkort. För vd Johan Hagelin är positionen inom biluthyrningsbranschen det tydligaste resultatet av resan. Bakom utvecklingen finns bland annat en annorlunda affärsmodell och ett uttalat fokus på kundupplevelsen.

Att växa snabbt och lönsamt utan att lämna den ursprungliga affärsidén. Det är det resultat Sara Idenfors, vd för VästerbottensSåpa, är mest stolt över från de senaste åren. En viktig del har varit att bygga egen produktion och behålla kontroll över centrala delar av värdekedjan.

När krisen väl är ett faktum är det för sent att börja fördela roller, leta kontaktvägar och ordna externt stöd. Anne Ekberg och Elin Boberg skriver i en krönika hur vd:n kan använda höstens omstart till att stärka krisberedskapen – och ger fem områden att gå igenom innan det börjar blåsa.

När en omställning, besparing eller ny inriktning möter motstånd är vd:ns spontana reaktion ofta att förklara beslutet en gång till. Men fler argument kan få medarbetarna att göra samma sak tillbaka. Författarna Sara Edlund och Elizabeth Malmquist visar hur validering kan hjälpa vd:n att lyssna utan att ge efter, fånga upp brister i genomförandet och vara tydlig med vad som ligger fast.

Vänta inte tills kostnaderna har skenat och prishöjningen måste bli tvåsiffrig. Prissättningsexperten Felix Mörée rekommenderar mindre och mer återkommande justeringar. Men före beslutet behöver vd:n förstå företagets kundlönsamhet, betalningsvilja och konkurrensläge – och avgöra vilka kunder som faktiskt är värda att behålla.

Omsättningen ökar, nya kunder kommer in och organisationen växer. Men tillväxt kan samtidigt göra bolaget svagare om marginalerna pressas, kassaflödet försämras eller kostnaderna ökar snabbare än affären. Jens Ålander på Evolvefy pekar ut signalerna som hjälper vd:n att avgöra om bolaget växer sunt – eller för dyrt.